在和一些創業者討論當下成功的商業案例時，海底撈被冠以服務制勝的標簽，我表示謹慎地贊同。把成功看得太容易也太簡單，是年輕創業者普遍的誤區。就像許多創業者都會熟練地引用馬云說過的話——夢想總是要有的，萬一實現怎么辦?!卻很少有人關注這句話背后的創業辛酸與血淚。

　　同樣被簡單概括為中國版亞馬遜的京東，其創始人劉強東也不是復制模板那么輕松，在創業的道路上也曾一夜白頭，一籌莫展。海底撈的成功，以服務至上來概括，還是簡單了些，而事實也一定不會這么簡單。

　　特別是海底撈的創始人張勇認為，任何企業家的成功都不可能只有一個原因，而是一堆原因，而他自己認為最成功的原因竟是自己比較善。這一概括更讓海底撈的成功無從談起。所以，還是想順著服務這個大家普遍認同的海底撈成功之道，做一些分析。

為什么海底撈要死磕服務呢？

　　因為對于火鍋這個行業來說，是不用大廚的，口味是客人按自己口味調和的，所以在餐飲的五大要素——口味、價格、服務、地點、環境中，其他方面的差異化是很難做的，比如火鍋的價格其實沒有多少降價空間，口味很難差異化，地點大家往往擠在一堆，硬件都普遍在升級，最終只能靠服務，也就是書中所說的——華山一條路。

這就要反思，放在火鍋店以服務制勝可以，放在其他的餐飲店可以嗎？

　　服務好就能贏得顧客顯然是有條件的。一旦到了做大餐，上正餐，服務恐怕就只是其中一個關鍵因素，看看街頭那些蒼蠅館子，環境服務真是一般，但就是味道好，照樣能夠酒好不怕巷子深。海底撈學不會，關鍵是學什么，怎么學，沒有掌握。如果僅從表象來看服務，如果只是苛求員工提供服務，而不是有效的激勵員工愿意真心服務，那注定是東施效顰。

圖片來源：海底撈官網

所以要學海底撈，恐怕還是要從哲學的普遍意義上去觀察。

　　海底撈是抓住了火鍋行業普遍的痛點，在根本實現不了口味明顯差異化的現實面前，抓住了服務這最重要的矛盾。而海底撈對矛盾的突破，是一定要做到極致的，是100分甚至100分以上，這才可以做到明顯差異化。這才實現了被津津樂道的海底撈服務，其服務是“有毒的”，其員工好像有宗教一樣的虔誠。那么其他餐飲行業的最主要矛盾是什么?這只能因行業而異。

　　更重要的問題是，雖然許多餐廳都倡導顧客至上，拿出一流的服務，但是員工做不到。這才是最應該向海底撈學習的。他的員工是發自內心的微笑，是發自內心的在做服務，是把這作為自己的事業，而這愿意真心付出背后，是一套企業理念、文化體系和對應的考核激勵體系，更應該關注。

　　比較明顯的就是，海底撈的每個服務員權力都很大，可以決定打折，送菜，而所有的員工只要在一線歷練好了，就有自己的上升通道，看見更好的未來。當然在這個過程中，也不排除有服務員會濫用手中的權力，但畢竟是少數，海底撈寧愿激發更多的服務員真心服務，也不愿意為個別服務員的利用漏洞去遏制更多服務員的活力，這一點是值得稱道的。

　　正是基于這一點，可以說，管理其實是一門藝術，某種程度上是唯一的，只能學習其理念，而絕對不可以模仿。

　　所以，海底撈出名以后，很多都去模仿海底撈，拿走了他們的菜式、底料，甚至挖走了他們的服務員，甚至也搞起了送水果和擦鞋、修指甲的服務，全面進行模仿，卻從來沒有成功，因為他們沒有把激發服務員真心服務學過去。

　　這正是齊白石老先生所說的那樣，學我者生，像我者死。模仿是沒有任何前途的，不管是在什么行業，就像電商行業，馬云第二、劉強東第二從來沒有成功過，海底撈第二也不會。

圖片來源：海底撈官網

同時，還要關注是什么支撐了海底撈的擴張。

　　當年陳毅元帥說，是80萬人的手推車隊伍支撐了淮海戰役的勝利。海底撈的擴張，靠的是標準化的供應鏈。世界上的麥當勞、肯德基基本是一個味道，原因是供應鏈的標準化。很多人說餐飲業體現的就是廚師的技藝差異，難以標準化，有一定道理，但也注定了此店僅此一家別無分號。因為廚師因人而異，其手法根本無法標準化，要做成連鎖餐飲，就必須標準化。必要時，甚至要犧牲一下味道的個性化，使其更加中庸、和諧，為更多的人所接受。

　　海底撈正是這樣。而其他一些連鎖餐飲自從采購本地化以來，就意味著標準體系的崩潰，最終同樣一個企業，在不同地方的分店卻千差萬別，命運也就參差不齊。

　　更有打著天天低價旗號的，一開始聚了一些顧客，卻無法長久維持，因為價格太低，品質和服務注定跟不上，只來了一些一次性消費顧客，后續根本無法持續經營。

　　所以海底撈的服務好，它的價格相對要高一些，但是相對它的價格高一些，服務讓大家覺得很值，這才能讓大家心甘情愿的在海底撈的門口排隊。

　　然而，大多數情況就是這樣，簡單的歸納就以為掌握了真理，粗淺的傳播替代了事實真相，符號式的宣傳更讓人誤以為成功是如此簡單。但實際上，這些都不存在。看過海底撈，我們更應該堅信，在創業的道路上，還需要更多的實踐和探索。

　　(作者系三農學者、農村電商專家、陜西省委理論講師團專家學者)